オリジナル合宿免許

原材料や半製品、部品を調達すれば、ここでも「保管」という活動が発生する。 仕入部門も同じである。
仕入れた商品は在庫として保管が必要になる。 営業部門も多くの物流を発生させる。
顧客に商品を販売したら、必ずそれを顧客に届けるという活動が発生する。 物流の言葉でいえば、顧客への「配送」である。
本来、輸送手段を使った商品の移動はすべて「輸送」ではあるが、顧客への納品に限って「配送」という言葉が使われる。 営業に起因する物流という点で忘れてならないのが、配送のための拠点の設置である。
顧客から注文があって配送するまでの時間、つまり物流サービスにおける重要な要素である「納期」が短ければ、工場からの直送では間に合わないので、一定エリアごとに配送のための拠点が必要となる。 これが「物流センター」あるいは「配送センター」と呼ばれるものであり、顧客サービス用に設置されるわけである。

物流センターが設置きれれば、そこに工場から在庫を移動しておかなければならない。 この在庫移動は「輸送」と呼ばれる。
また商品を届けるにあたって、顧客から、たとえば値札を貼ってくれというような要請があれば、それに応えるための「流通加工」という作業を物流センターでやらなければならない。 後処理型物流では、一号物流部門は生産仕入．営業の〃後始末“をさせられている。
このように、輸送、保管、流通加工、配送、物流センターという物流活動を構成する主要な機能や施設は、すべて物流発生源の活動の結果生じるのである。 そして一般的に、これら物流発生ｌ物流の問題はどこから発生するのか？源といわれる部門は、あまり物流のことを考えない。
物流コストも物流の効率も意識しない。 物流は、自分達の仕事ではないと思っているからである。
たしかに昔から、工場にはもちろん営業の拠点である支店や営業所にも、保管や輸送、配送を担当する部門が置かれていた。 「物流」という名前はついていなかったとしても、たとえば「業務課」とか「倉庫課」という形で置かれており、これらの部門が物流の作業を行っていた。
その頃から、生産や営業の保守本流の部隊は、物流とは無縁だったのである。 こうした状況は、物流管理元年を迎え、たとえば「物流部」という物流全般に責任を持つ部門が誕生してからも変わっていない。
「おれたちの仕事はつくること、売ること。 保管したり、運んだりするのは物流部の仕事」という他部門の意識が、より一層強固になったといってよい。
さて、ここから物流管理にかかわるさまざまな問題が発生する。 物流を発生させている部門と物流を管理する部門とが異なるところから生まれる問題だ。
それは、「物流の発生のさせ方」で物流の効率が規定されてしまうということである。 つまり、物流部門の手の届かないところで物流の効率性が決まってしまうのである。
これこそ物流問題の本質である。 たとえば、生産部門が自分の都合で大量に製品をつくれば、それだけ大きな保管スペースが必要になり、保管コストを発生させる。

売れ残ってずっと保管されつづければ、保管コストはさらに発生しつづける。 仕入部門も同じである。
安いからというので大量に仕入れれば、保管にコストが発生しつづける。 営業部門が、顧客の要請はなんでも受け入れてしまうという体質を持っていれば、顧客は自分返品の増加に都合のよいサービスを要求してくる。
たとえば、値札を貼ってくれとか棚に合わせて梱包してくれとか、本来店舗内作業ということで自社でやっていた作業を納入業者に押しつけてきたりする。 これにより物流センターでの作業が増える。
また、頼めばすぐに持ってきてくれるからというので、顧客側の在庫管理がおろそかになり、緊急注文が増加したりもする。 これらは、すべて物流の現場で実際の作業として発生するのである。
作業が発生すれば、当然それに伴ってコストも発生する。 これが「物流コスト」なのである。
このように、物流を発生させている部門の動き方次第で物流コストが左右されるということは、結局、物流部門は物流コストについての責任を負えない立場にあるということである。 ところが、これまで多くの企業の物流部門は、このような立場にあるにもかかわらず物流コストに責任を負わされてきた。
企業内にも、「物流のコストなんだから、それは当然物流部門の責任だ」という感覚が「常識」として存在した。 一般的に、後処理型のレベルにおいては、物流部門の位置づけは企業内で決して高くはなかったため、物流部門もこの常識に支配されざるをえなか本来責任を負えないコストについて責任を負わされたという不合理さの中から、物流管理はスタートした。

やや皮肉な言い方をすれば、それを本来的で当たり前の形に戻すための取り組みが、簡単に言えば、輸送、保管という個々の機能ごとの効率化である。 たとえば、一定のスペースにより多くの在庫を積み上げるということで「保管効率」を上げたり、１台のトラックをできるだけ満載にしたり、帰り便のトラックを活用するなどして「輸送効率」の向上を目指した。
また、物流作業にシステムを導入することでより少ない人員で、より多くの作業をするという「作業効それはともかく、物流部門としては、自分の存在価値を示すため、懸命に物流コストの削減に取り組むことになる。 その取り組みは、物流部門として「できる範囲内」での取り組みである。
物流発生源の動きには関知せず、発生した物流をいかに効率的に処理するかという範囲の効率化また、多くの企業で行われたのが、点在する小規模の倉庫を集約して「物流センター」を新設するという取り組みである。 この物流センターの新設は、一見すると華々しく見える。
物流担当者の中には、物流センターをつくることで物流システムがだんだん整備されていくような錯覚に陥った人も少なくない。 しかし、これは勘違いである。
詳しくはあとで説明するが、物流センターの整備と物流のシステム化とはまったく関係がない。 後処理型のレベルで物流部門ができる効率化は、このような取り組みに尽きる。
ただ、たとえば作業システムをどんなにうまく構築しても、顧客からの例外的な要求が多発するにつれ崩壊してしまうという脆弱さをもっていることは否定できない。 つまり、このレベルにおける物流管理は、脆弱さと試行錯誤の繰り返しという側面を強く持っており、担当者にとっては、何とももどかしい状況なのである。

後処理型の物流においては、これまで述べたように、物流の効率化という点で大きな制約を負っているが、実はそれ以上に大きな問題を内包しているのである。 物流管理は、ここにメスを入れることで新たな展開を見せることになる。
その問題とは何か。 「誰も責任を持って在庫の移動を管理していない」ということである。
これがどのようなムダを生むのか、メーカーを例にとって見てみよう。 メーカーにおいては通常、工場で生産されたものはいったん工場倉庫に入れられ、そこから全国の物流センターに送られる。
ここで在庫の移動が発生する。 きて、この移動は誰が管理しているのであろうか。
後処理型の物流をやっているところでは、実は誰も管理していないのである。 物流センターに置く在庫を手配するのは、各地の営業担当者であることが多い。

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